{"id":4433,"date":"2020-04-13T13:23:00","date_gmt":"2020-04-13T13:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/allisonworldwide.com\/?p=1347"},"modified":"2024-02-13T11:36:42","modified_gmt":"2024-02-13T11:36:42","slug":"taking-leadership-in-a-global-crisis-the-six-phases-of-the-disruption-life-cycle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.allisonworldwide.com\/de\/taking-leadership-in-a-global-crisis-the-six-phases-of-the-disruption-life-cycle\/","title":{"rendered":"In einer globalen Krise die F\u00fchrung \u00fcbernehmen: die sechs Phasen des Disruptions-Lebenszyklus"},"content":{"rendered":"\n
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Wenige Dinge sind selbst f\u00fcr die beherzteste F\u00fchrungskraft erschreckender als der Gedanke daran, eines Morgens aufzuwachen und festzustellen, dass ihr Team, ihre Abteilung oder ihr Unternehmen im Mittelpunkt einer gro\u00dfen Trag\u00f6die oder eines Skandals steht. Gl\u00fccklicherweise ist die Kunst der Bew\u00e4ltigung solcher Krisen so gut etabliert und bew\u00e4hrt, dass nur wenige Unternehmen jeder Gr\u00f6\u00dfe es vers\u00e4umt haben, zumindest rudiment\u00e4re Schritte zu unternehmen, um sich auf ein solches Ereignis vorzubereiten. Unternehmenskrisen, so bedauerlich sie auch sein m\u00f6gen, sind so allt\u00e4glich geworden, dass einer der wenigen signifikanten Unterschiede zur Krisenkommunikation in den letzten 50\u00a0Jahren darin besteht, dass wir heute in einem Umfeld der Unmittelbarkeit leben, weil digitale Tools und soziale Kan\u00e4le fester Bestandteil der genutzten Medien sind.<\/p>\n \n

Was noch nicht ganz so klar ist, ist jedoch eine Frage, mit dem wir heute alle konfrontiert sind: Wie f\u00fchrt man ein Unternehmen durch eine Krise, von der die ganze Welt betroffen ist? Diese unvorhersehbare existenzielle Bedrohung ist genauso real wie die eines Skandals oder einer Trag\u00f6die. Der Unterschied besteht darin, dass Sie auf die L\u00f6sung ebenso wenig Einfluss haben wie auf die Ursache. Wie Nassim Nicholas Taleb in seiner weitsichtigen Abhandlung \u00fcber \u201eschwarze Schw\u00e4ne\u201c darlegte, setzt gerade mit solchen Ereignissen die gr\u00f6\u00dfte Gefahr ein.<\/p>\n \n

Auch wenn wir es nicht gewohnt sind, uns mit den Folgen einer Pandemie auseinanderzusetzen, haben wir gl\u00fccklicherweise aus der regelm\u00e4\u00dfigen Abfolge systemischer Zerr\u00fcttungen im letzten Jahrhundert viel dar\u00fcber gelernt, wie wir ein Unternehmen auch in einem perfekten Sturm \u00fcber Wasser halten k\u00f6nnen. Unsere Untersuchung systemischer Disruption und der Muster der Reaktionen von Unternehmen darauf bietet einen n\u00fctzlichen Verst\u00e4ndnisrahmen f\u00fcr die aktuellen Krise.<\/p>\n \n

Im Umgang mit den durch COVID-19 verursachten St\u00f6rungen m\u00fcssen Unternehmen sechs Phasen durchlaufen, die wir Schock, Orientierung, Meistern, Erholung, pl\u00f6tzliche Nachfrage und Balance (oder \u201edie neue Normalit\u00e4t\u201c) nennen. Wir m\u00fcssen jede dieser Phasen verstehen und wissen, wie sie funktioniert und unter welchen Umst\u00e4nden sich Unternehmen von einer Phase in die n\u00e4chste bewegen, um mit jeder einzelnen Phase richtig umzugehen. So k\u00f6nnen wir einen Kurs festlegen, der uns durch die einzelnen Phasen und aus ihnen heraus f\u00fchrt.<\/p>\n \n

SCHOCK<\/p>\n \n

Schock beschreibt die Phase, in der die St\u00f6rung auftritt oder im Gange ist. Sie ist gekennzeichnet durch Orientierungslosigkeit, einen st\u00e4ndigen Mangel an wichtigen Informationen und eine eskalierende Flut von Ereignissen, die ein Unternehmen au\u00dfer Kontrolle zu bringen drohen. Panik droht auszubrechen. Entweder verfallen Unternehmen einem blinden Aktionismus, oder sie geraten in einen L\u00e4hmungszustand und sind nicht in der Lage, \u00fcberhaupt zu reagieren.<\/p>\n \n

ORIENTIERUNG<\/p>\n \n

Dies ist der erste Schritt zu einer koh\u00e4renten Reaktion auf die Disruption: Der Prozess, in dem ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das gesamte potenzielle Ausma\u00df der St\u00f6rung und ihrer potenziellen Folgen f\u00fcr das Unternehmen entwickelt wird. In dieser Phase werden verschiedene m\u00f6gliche Reaktionen in Betracht gezogen und wieder verworfen, was schlie\u00dflich zu den ersten konkreten, oft vorl\u00e4ufigen Schritten im Umgang mit der St\u00f6rung f\u00fchrt.<\/p>\n \n

MEISTERN<\/p>\n \n

Der Prozess, bei dem in einer Krise in einem Unternehmen wieder die Kontrolle \u00fcbernommen wird, ist das \u201eMeistern\u201c. Die Situation entwickelt sich noch weiter, aber das Unternehmen reagiert zunehmend schneller und zuversichtlicher. Nach und nach ist das Unternehmen in der Lage, \u00fcber eine blo\u00dfe Aufholjagd hinauszuwachsen und vorausschauend zu denken, auch wenn die Krise das Unternehmen, seine Angestellten und seine Kunden weiterhin belastet. In der COVID-19-Krise wird diese Phase so lange andauern, bis die Zahl der t\u00e4glichen Neuinfektionen abnimmt, und dann weitere 28\u00a0Tage nach der letzten gr\u00f6\u00dferen Ansteckungswelle. Im Gegensatz zu \u201eSchock\u201c und \u201eOrientierung\u201c hat das Unternehmen keine Kontrolle mehr \u00fcber den zeitlichen Ablauf der Phase: Es kann sie nur noch durchstehen und damit beginnen, den Grundstein f\u00fcr die n\u00e4chsten drei Phasen zu legen.<\/p>\n \n

ERHOLUNG<\/p>\n \n

Die Erholung ist der Zeitraum, in dem die eigentliche Notfallsituation vor\u00fcber ist, das Unternehmen, seine Kunden, seine Lieferkette oder alle diese Gruppen aber noch nicht zu einem normalen betrieblichen Ablauf zur\u00fcckgefunden haben. Dies ist der Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen in der Lage ist, den entstandenen Schaden\u00a0\u2013 oder in manchen F\u00e4llen auch die positiven Auswirkungen auf sein Betriebssystem\u00a0\u2013 einzusch\u00e4tzen und mit der Anpassung an die voraussichtliche neue Balance f\u00fcr das Unternehmen zu beginnen. In einigen F\u00e4llen f\u00fchrt dies dazu, dass die Gesch\u00e4fte noch f\u00fcr einige Zeit unter den Erwartungen verbleiben und Investitionen erforderlich sind, um den Prozess einzuleiten oder zu beschleunigen. Unternehmen, die in der Krise gewachsen sind, werden nun wahrscheinlich wieder zur Normalit\u00e4t zur\u00fcckkehren, und m\u00fcssen entsprechende Anpassungen vornehmen.\u00a0 In beiden F\u00e4llen verl\u00e4uft der Prozess organisch und schreitet schnell fort.<\/p>\n \n

PL\u00d6TZLICHE NACHFRAGE<\/p>\n \n

Am Ende der Erholungsphase werden viele Unternehmen, die w\u00e4hrend der Krise erhebliche Nachfrageeinbu\u00dfen erlebt haben, mit dem Gegenteil konfrontiert sein: einem pl\u00f6tzlichen und kurzfristigen Gesch\u00e4ftsanstieg, der auf eine aufgestaute Nachfrage nach ihren Waren oder Dienstleistungen zur\u00fcckzuf\u00fchren ist. Obwohl es sich hierbei scheinbar um ein \u201eLuxusproblem\u201c handelt, stellt diese Phase eine au\u00dferordentliche Herausforderung dar. Um die Zufriedenheit der Kunden sicherzustellen und gleichzeitig nicht vom schmalen Grat zwischen der Bew\u00e4ltigung des kurzfristigen Anstiegs der Nachfrage und einer Vermeidung \u00fcberm\u00e4\u00dfiger Investitionen in Angestellte, Immobilien und Ger\u00e4tschaften abzukommen, sind nahezu st\u00e4ndige Anpassungen und eine hervorragende Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, den Medien und der Belegschaft erforderlich\u00a0\u2013 manchmal st\u00fcndlich. Tats\u00e4chlich handelt es sich bei der pl\u00f6tzlichen Nachfrage um eine Minikrise, eine Art Nachbeben, das f\u00fcr das Unternehmen eine erneute Belastung darstellt.<\/p>\n \n

BALANCE<\/p>\n \n

Balance beschreibt das, was viele als \u201edie neue Normalit\u00e4t\u201c bezeichnen: ein \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum hinweg nachhaltiges Gesch\u00e4ftstempo. F\u00fcr einige Unternehmen bedeutet dies mehr Nachfrage und einen gr\u00f6\u00dferen Markt. Andere werden feststellen, dass ihnen der Schock der Krise einen kleineren Markt beschert hat. Dieser Zeitraum erfordert von allen die gr\u00f6\u00dfte Anpassungsf\u00e4higkeit\u00a0\u2013 die Erkenntnis, dass sich die Gesch\u00e4ftslandschaft nach dem Ende der Krise unwiederbringlich ver\u00e4ndert hat und das Unternehmen unangenehme Anpassungen vornehmen muss, um dieser Ver\u00e4nderung gerecht zu werden.<\/p>\n \n

Jede dieser sechs beschriebenen Phasen stellt f\u00fcr die Gesch\u00e4ftskontinuit\u00e4t ihre eigene Herausforderung dar und erfordert jeweils eine eigene Antwort. Beginnen Sie jetzt damit, \u00fcber jede dieser Phasen eingehend nachzudenken\u00a0\u2013 wenn Sie warten, bis eine Phase bereits im Gange ist, sind Sie bereits im R\u00fcckstand. Der optimale Zeitpunkt, um mit der Planung Ihrer Navigation durch diese Phasen zu beginnen, ist die Phase des Meisterns, in der die Art der Erholung und das Ausma\u00df der pl\u00f6tzlichen Nachfrage klar werden und die Balancephase umrissen werden kann. Je fr\u00fcher Sie auf jede dieser Herausforderungen vorbereitet sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Ihr Unternehmen sie \u00fcbersteht.<\/p>\n \n

ERSTE SCHRITTE<\/p>\n \n

Stellen Sie zun\u00e4chst sicher, dass Ihr Unternehmen als leistungsstarkes Team agiert und Sie die richtigen Akteure an Board haben. Hierzu z\u00e4hlen auch externe Berater:innen. Stellen Sie sicher, dass jede einzelne Person in Ihrem Team die einzelnen Phasen und die damit verbundenen Gefahren und Chancen versteht und Ihre Vision teilt, mit der Sie gest\u00e4rkt aus der Krise der Coronavirus-Pandemie hervorgehen k\u00f6nnen. Sobald Sie das getan haben, beginnen Sie damit, sich die folgenden Fragen zu stellen:<\/p>\n \n